EL
OUTSOURCING
Es
una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la organización
se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
El
Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los
últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el
crecimiento de las empresas.
Razones
para Adoptar un Outsourcing
• Reducir
o controlar el gasto de operación.
• Disponer
de los fondos de capital.
• Tener
acceso al dinero efectivo.
• Manejar
más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control.
Razones
estratégicas mas importante del Outsourcing
• Enfocar
mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
• Tener
acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus
clientes.
• Acelerar
los beneficios de reingeniería.
• Compartir
riesgos.
• Destinar
recursos para otros propósitos.
Que
busca un Servicio de Outsourcing?
Un
servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o
financieros a través de un enfoque que combina infraestructura,
tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en
un contrato definido a largo plazo.
Sistema
de Contratación de Outsourcing
La
subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de
proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto
plazo, los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que
son las delegación de la administración de actividades que tienden
a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a
labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no
esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una
asociación donde se comparte el riego y utilidades.
Que
logra la Compañía Contratante con el Outsourcing?
La
compañía contratante logrará en términos generales, una
"Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con
"Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtienen las compañías con su
contratista.
Alcances
del Outsourcing
Outsourcing
total:
Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing
parcial:
Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Servicios
del Outsourcing
- Infraestructura computacional.
- Operación de telecomunicaciones.
- Diseño.
- Implantación y administración de redes.
- Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Administración de datos y bases de datos.
- Recursos humanos.
- Aplicaciones.
- Consultoría.
Beneficios
que tiene el Outsourcing
- La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.
- Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.
- Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
- Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Ventajas
del Outsourcing
Las
ventajas del Outsourcing son múltiples y se pueden clasificar en las
cinco siguientes categorías:
- Reducción de costos
El
proveedor de servicios de Outsourcing normalmente disfruta de
ventajas de costo. Economías de escala: Al prestar el mismo servicio
a una mayor base de usuarios, las empresas proveedoras de servicios
de Outsourcing se benefician de economías de escala que le conducen
a minimizar sus costos y poder ofrecer sus servicios a un precio más
competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente.
Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras
como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la
relación con otro. Otra manifestación de las ventajas de adquirir
un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la
utilización más eficiente de los recursos: Así, el call center de
un proveedor puede combinar hábilmente los recursos dedicados a un
cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de las pautas
de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a
distintas horas, épocas del año…)
- Transformación de la estructura de costos
Mientras
que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán
unos costes variables en función del uso que se haga del mismo, si
la empresa quisiera prestar dichos servicios internamente, debería
contar con unas determinadas estructuras fijas que le supondrían un
coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio.
El
proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de
infraestructuras modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que
en ocasiones la empresa podría no ser capaz de permitirse cuando
desarrollaba esa tarea ella misma.
- Flexibilidad
En
muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es
la flexibilidad que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o
reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que
atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo lo
que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.
- Rapidez
La
posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor
del servicio y que sólo hay que adaptar, personalizar al cliente
final, así como el hecho de que el proveedor es un especialista en
su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el
cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto
permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al
mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer
entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer
entrante cuando es el competidor el primero que lanzó una oferta al
mercado.
- Especialización
Los
proveedores de servicios de Outsourcing normalmente están
especializados en un número de actividades muy reducido que saben
hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de economías de
especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus
servicios a un coste menor del que le supondría a la empresa
desarrollar esa capacidad internamente.
Pero
al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite
ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por
el propio cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su
capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene
acceso a nuevas tecnologías y competencias.
Riesgos
del Outsourcing
Pese
a los beneficios comentados anteriormente, el Outsourcing también
puede entrañar una serie de riesgos. Éstos se clasifican en:
- Riesgo programático
El
riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la
actividad subcontratada propiamente, con el contexto de negocio que
rodea a la actividad, con su complejidad… Este riesgo puede venir
determinado por el gran tamaño del contrato de Outsourcing. Su gran
escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo
así como una mayor dificultad de medir los resultados.
Este
tipo de riesgo también se puede manifestar cuando el servicio
contratado al proveedor externo está relacionado con una tecnología
novedosa, no testada suficientemente con anterioridad lo que aumenta
el riesgo de aparición de problemas no predecibles con anterioridad.
La
implementación práctica del servicio o actividad subcontratada
también puede constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la
colaboración de distintos departamentos, reestructuraciones en la
organización…
- Riesgo contractual
Se
trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a
proveedor de servicios y cliente. En este sentido se pueden dar
riesgos de renegociación oportunista, falta de representación de
las capacidades reales del proveedor, etc.
El
riesgo precontractual suele comprender la posible representación
incorrecta de sus aptitudes por parte del proveedor de servicios
cuando el cliente no está capacitado para detectar dicha incapacidad
del proveedor para llevar a cabo la prestación con los niveles de
calidad exigidos.
Tras
la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente
vinculado al proveedor (lock-in) con unos altos costes de sustitución
que hacen imposible el cambio a otro proveedor. Estos costes de
sustitución pueden adoptar la forma de costes hundidos en
inversiones específicas, personalización de equipos para el
proveedor, etc. El proveedor los puede utilizar para deliberadamente
rebajar la calidad de los servicios / productos prestados y obtiene
un mayor poder negociador cuando esto ocurre.
- Otros riesgos
El
Outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente
adversas para la empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos
y capacidades internas y una dilución de la ventaja competitiva de
la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede llevar a un coste
total mayor y a una reducción de la calidad.
En
relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una
desmoralización de los mismos, si la política de externalización
no se lleva a cabo de forma inteligente, informando a los empleados
sobre dicha política, etc.
EL
BENCHMARKING
Es
un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,
puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas
sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
El
valor del benchmarking
La
importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica
de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar
mejoras y cambios.
Este
proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor;
para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y
reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades
que no generen valor (o no sea el deseado).
En
conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración
para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de
procesos.
Tipos de
Benchmarking
- Benchmarking Interno
En
la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de
operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con
datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
- Benchmarking Interno
Los
competidores directos de productos son contra quienes resulta más
obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían
hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
- Benchmarking Funcional
No
es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este
tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el
interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que
no existe el problema de la confidencialidad de la información entre
las empresas disímiles sino que también existe un interés natural
para comprender las prácticas en otro lugar.
- Benchmarking Genérico
Algunas
funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es
que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.
¿Por
qué emplear el benchmarking?
Las
organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas
posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de
solución de problemas con el claro propósito de mejorar la
organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas
del negocio.
• Planificación
estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
• Pronósticos
Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas
ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones
con competidores u organizaciones
Etapas
del benchmarking
El
reto en este punto de la investigación fue construir un modelo
genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a
cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos
comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo
real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para
formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales
del proceso, los cuales son cinco etapas, así:
- Primera etapa:
Determinar
a que se le va a hacer benchmarking
Comienza
con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la
información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se
conozca las necesidades básicas del usuario.
De
acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa
investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no
se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
• La
prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las
organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después
de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen
preguntas abiertas.
En
su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones
fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en
asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente
comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es
una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
• El
objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para
identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio
basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos
los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados,
gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos
consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de
empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando
presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas
pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron
consideradas para su implementación en la compañía.
Definir
Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking
Este
paso es importante por las siguientes razones:
• El
cliente identifica las necesidades específicas de información: El
cliente comienza el proceso de identificar los productos, los
servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para
estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe
utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos
para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer
contactos con otras compañías.
Este
nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue
proporcionada por los socios del BM es comparable a la información
que se está analizando en la organización del cliente.
• El
cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación
de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha
esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega
o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas
provisionales pueden comprender la presentación de informes de
progreso, de reuniones o análisis preliminares.
• Con
frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la
actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de
proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las
personas que ejecutaran la labor del BM.
El
Gerente Que Designa
Un
gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo
para que realice una investigación de BM, después de que los
miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas
para su propio progreso.
Determinar
las necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las
necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del
esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los
recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total
comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los
esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El
diagnóstico del cliente
Lo
llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de
información, lo que quiere decir que la prescripción sin
diagnóstico es mala práctica.
Este
proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera
etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a
los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para
la actividad de BM.
La
identificación de los clientes
Esto
incluye la identificación de individuos y grupos específicos que
usarán la información de BM. Estos clientes pueden ser el cliente
que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de BM y otros
usuarios internos o usuarios potenciales de la información de BM.
Tipos
de benchmarking
El
énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de
la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional
(genérico), o una combinación de los tres. La intención y los
objetivos del cliente del BM de pueden diagnosticar estableciendo las
clases de BM deseadas.
Tipos
de información
Las
consecuencias de las actividades del BM son fuertemente afectadas por
la amplitud del foco del BM, la magnitud del esfuerzo del BM se
incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de
BM es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y
prolongado.
Usos
de la información
El
uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de
esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el
uso afecta significativamente la elección que usted haga de los
socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad
de información
La
cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las
necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante
las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa;
de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de
manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la
información solicitada.
Otro
aspecto de la cantidad de información está relacionado con el
volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM.
El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente
según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera
el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar,
analizar, catalogar y resumir la información de BM.
Expectativas
de informes
Las
necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varían
notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la
organización. Algunos formatos de informe de BM requieren una
narración extensa para describir el proceso o sus resultados.
En
algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en
otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere
repetida generación de informes.
La
cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega
y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre
unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria
a la práctica de generar informes extensos.
Alcance
de la actividad de benchmarking
El
alcance del BM se refiere a la frecuencia de esta actividad en el
tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres
categorías:
1. Evento
que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un
evento único con una fecha de iniciación y una fecha de
terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta
repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad
periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica
empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un
calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus
mejores productos y servicios en relación con los de sus
competidores o las compañías de mejores prácticas.
3. Actividad
continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo
general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que
sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento
continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un
resumen del diagnóstico
Este
resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con
los clientes del BM y una declaración de los parámetros acordados
que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente
documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto
de BM, a todas las partes que puedan tener un interés directo en la
investigación y a todos los miembros del equipo de BM.
Identificar
los factores críticos de éxito
Muchas
organizaciones de BM han empezado a utilizar una expresión para
referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como
para garantizar el empleo del proceso del BM. La expresión es
"factor crítico de éxito", o fce. Utilizan el término
para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en
asuntos de importancia crítica para al organización.
El
reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La
primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir,
planificar y ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema
linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser
investigado utilizando un proceso más sencillo y menos costoso.
La
segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico
para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse
como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar
sometido a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser
un asunto de controversia que implique un significativo estado de
tensión en la organización.
"Manzanas
Con Manzanas": Identificar Fce Específicos
• Primera:
Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar
las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
• Segunda:
Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el
proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar
medidas específicas.
• Tercera:
Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a
comprender mejor las necesidades de información y les ayuda a
preparar la información para que usted haga el análisis.
- Segunda etapa:
Formar
un equipo de benchmarking
Una
vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM, puede
comenzar el proceso. La planificación, la organización y el
despliegue de una investigación de BM bien diseñada implican una
considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una
división equitativa de la labor no sólo son consideraciones
prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El
benchmarking como una actividad de equipo
¿Por
qué usar la palabra equipo en lugar de grupo? Ésta es una
distinción importante. Grupo, únicamente significa números, más
de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero
la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al
comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una
meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos
de equipos de benchmarking
En
general, existen tres tipos de equipos de BM:
Grupos
funcionales de trabajo
Este
grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los
miembros del grupo son subalternos de un director común. El número
de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y
la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente,
el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades,
basándose en la información que se produce a medida que progresa la
investigación.
Equipos
Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos
Interorganizacionales
Los
individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus
conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también
actúan como representantes de sus respectivos departamentos,
divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para
trabajar en un asunto o problema específico.
Estos
tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y
les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta
administración. En algunos casos, los miembros del equipo están
facultados para hacer cambios.
Equipos
AD HOC
El
equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como
resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un
tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la
investigación de BM esté completa.
El
papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define
el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del
equipo.
¿Quién
está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si
usted apenas está comenzando a introducir el BM en su compañía,
éstas son las personas que usted podría necesitar:
Especialistas
internos de benchmarking
En
general, las responsabilidades de los especialistas de BM se
concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área
o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organización
y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en
el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global.
Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación
o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la
capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a
menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de
BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos
se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y
estimular el uso de la información por otros empleados de la
organización.
2. Capacitación:
Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la
gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir
para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "enséñele
al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking:
Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y
analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también
pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los
empleados
En
la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que
ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los
esfuerzos de BM. El nivel de participación de los empleados puede ir
desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis
hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados
son capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por
iniciativa propia) generen proyectos locales de BM.
El
equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista
de datos
Su
responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila
el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la información a formas
sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la
información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas
pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas
computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de
formato matriz.
Apoyo
al proyecto de benchmarking
Este
apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión
experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el
máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta
capacitación puede oscilar entre una introducción al BM elemental y
una instrucción especializada de algún aspecto del proceso.
Asesoría
jurídica
En
algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a
la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los
temas de BM.
- Tercera etapa:
Identificar
los socios del benchmarking
La
tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los
socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u
organización que le da a usted información relacionada con la
investigación de BM. El termino socio implica "uno que es
aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con
usted.
Las
organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan
de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las
organizaciones que han contactado.
El
objetivo: su propia red de información de benchmarking
Piense
en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar
como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después
de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un
tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo
durante el cual puede utilizar la información para tomar una
decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
información y de extraerla de fuentes de información útil puede
ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted
puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y
experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque
la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica
a corto plazo.
Los
documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para
la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo
plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información
confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de
información de BM.
Formar
su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer
lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que
tienen un historial de proporcionar información confiable. En
segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando
cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el
alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de
información desde el comienzo.
Estas
personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted
aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la
información que puede ser de muy "de función específica".
El
objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione
para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá
la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la
información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar
información.
Identificación
De Recursos De Información
1. ¿Dónde
están las fuentes confiables y válidas de información de
Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la busque
usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal
de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez
de información.
2. ¿Qué
es una información valida? La validez tiene que ver con la
integridad y la "solidez" de una información.
¿Qué
es una información confiable? Lo mismo que la validez, la
confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los
investigadores usan el término para describir la coherencia de la
información con el tiempo.
3. ¿A
qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa
es identificar fuentes de información válida y confiable, y otra
cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas
satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le
contesten las llamadas telefónicas iniciales puede ser
extremadamente frustrante.
La
Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda
organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto
fundamental de sus metas y objetivos.
Para
la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento
continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente
estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estímulo e
información para ayudarle a cualquier organización a lograr este
objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase
mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica una
visión mucho más sofisticada de recopilación de información y
análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se
requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo
mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente
fijen la norma.
Fuentes
Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia
Es
un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización
puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan
ciertas categorías generales de referencias que deben ser estudiadas
como fuentes de información de las mejores prácticas.
Las
seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para
identificar las compañías de mejores prácticas están enumeradas
aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o
preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada
organización:
Menciones
y premios especiales
Atención
de los medios de comunicación
Asociaciones
profesionales
Informes
independientes
Comentarios
profesionales
Los
asesores
Cuantas
más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas
mayor será la probabilidad de que las compañías identificadas
representen verdaderamente las mejores prácticas.
Búsqueda
De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por
qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con
empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición:
El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es
difícil de vencer.
2. Confabulación:
Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los
empleados de los competidores y compartir información con ellos sea
una forma de confabulación.
3. Incomodidad:
Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a
empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones
competidoras. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco
de trato para romper el hielo.
Hasta
cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les preguntó
por qué los empleados de otras compañías, especialmente de las
rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilación de datos. Hubo
varias respuestas:
Afiliación
profesional
Curiosidad
La
oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesía
Otras
Fuentes De Información De Benchmarking
Una
pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas
fue ésta: "¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos y
confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales
de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendían a agruparse
en siete categorías claves:
• Recursos
gubernamentales: fuentes federales, estatales y locales.
• Expertos
en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas.
• Grupos
de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o
redes.
• Los
medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y
de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y
materiales producidos por el gobierno.
• Empleados,
clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la
organización de usted y con su proceso.
• Socios
del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores
prácticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).
• Fuentes
extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones
multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos
internacionales.
Otras
fuentes de información pueden ser:
• Su
propia organización: los empleados de su propia organización pueden
darle a usted una información muy valiosa acerca de otras
organizaciones por medio de:
-
planificación estratégica
-
personal de compras y contacto con proveedores
-
personal de ingeniería
-
marketing y servicios
-
finanzas
• Minoristas
y distribuidores.
- Cuarta etapa:
Recopilar
y analizar la información de benchmarking
Ya
identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores
críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto
central de la investigación.
Ahora,
sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso
no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y
analizar la información de BM puede ser improductivo, e incluso
contraproducente.
"Conócete
a ti mismo"
¿Por
qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación
concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos
podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de
hacer mejoras.
En
segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría
estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de
BM.
En
tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de
otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus
propias actividades en la misma área.
Recopilación
de información
Estos
son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea
para recopilar información:
• Limitaciones
de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar
información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y
los métodos que se emplean.
• Limitaciones
de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos
disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos
afecta los métodos que se emplean.
• Experiencia:
las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de
información que les son familiares.
• La
filosofía de recopilación de información: basándose en las
experiencias de recopilación de información y en las preferencias
personales.
Los
siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
Entrevistas
telefónicas
La
recopilación de información por teléfono proporciona varias
ventajas: En general, las entrevistas telefónicas son fáciles de
planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo
básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas
son, además, económicas, cuando es necesario hacer un gran número
de contactos para recopilar información, el teléfono también
proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las
siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles
y expertos en el uso del teléfono:
• Prepárese
con antelación
• Desarrolle
una lista de contactos preferidos
• Coordine
sus llamadas con otros miembros de su equipo
• Contacte
a un individuo determinado
• Explique
quién es usted y por qué está llamando
• Dé
información
• Mencione
las fuentes de sus referencias
• Intercambie
información
• Dele
a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que
usted necesita
• Haga
el seguimiento
Entrevistas
Personales/Visitas De Campo
Una
de las experiencias más interesantes y potencialmente más
productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En
estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede
acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene
varias ventajas:
1. Le
brinda la oportunidad de conseguir información más detallada.
2. Observar
el proceso de trabajo en acción.
3. Los
encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación
duradera con el socio.
Las
entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas:
consumen bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son
muy costosos.
Hay
algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta en
reuniones personales o entrevistas:
• Confirme
todas las citas por escrito.
• Viaje
con un compañero.
• Utilice
un bosquejo estructurado
• Organice
el seguimiento
• Envíe
una nota de agradecimiento
Encuestas
Son
sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado
puede dar fácilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas:
Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y
permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre
sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el
hecho de que la información que se puede conseguir es muy limitada.
Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni
obtener información detallada de procesos.
Hay
que considerar algunas recomendaciones básicas al planificar el
empleo de encuestas:
• Haga
encuestas cortas
• Llame
antes de enviarla
• Evite
exigir respuestas largas
• Envíe
un sobre con su dirección y con los sellos de correo
• Identifíquese
y diga cómo lo pueden contactar
• Diseñe
su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse
fácilmente
• Agradezca
el recibo de la encuesta
Publicaciones/Medios
De Comunicación
Elegir
las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación
de información a veces es difícil en razón del número de recursos
que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente
identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que
suelen ser recomendadas por otras personas.
He
aquí algunas recomendaciones:
• Evite
la repetición
• Evite
los documentos raros
• Aproveche
el apoyo del personal
• Organice
un depósito para documentos
• Haga
una lista de medios de comunicación
Investigación
en archivos
Se
utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar
los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar
el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la
introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
A
continuación se hacen algunas recomendaciones para utilizar los
datos de archivo como recurso:
• Combine
los datos de los archivos
• Organice
un archivo
• Evite
traslapos
Identifique
su estrategia para recopilación de información
El
objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor
información que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus
clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de
información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que
se recopilan.
Hay
algunas consideraciones para identificar su estrategia:
• Considere
varios métodos de recopilación de datos: los objetivos de la
utilización de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases
de información que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema
de referencias cruzadas.
• Haga
revisiones durante el proceso
• Asegúrese
de disponer de recursos apropiados para desempeñar la tarea
Protocolo
de benchmarking
Este
término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de
comportamiento.
Las
siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que
hacen BM:
- Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilación y después multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
- Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de instrucciones incluye lo siguiente:
- Una exposición del proyecto
- Una presentación personal
- Una descripción general del proyecto
- Una lista de otros socios
- Una descripción específica de la información
- Un bosquejo de la información
- Una indicación de los tipos específicos de seguimiento
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
- Números telefónicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo
- Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos.
- Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarquía hasta los individuos que necesita contactar.
- Cíñase a su bosquejo: Cíñase al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigación inicial.
- Limite el tamaño del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.
- Quinta etapa: actuar
El
objetivo primario del BM es ponerse en acción.
Hay
varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la
etapa de acción del proceso de BM.
Algunas
organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos.
Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de
sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar
que el proceso es un éxito.
Producción
de un informe de benchmarking
Producir
informes es una actividad típica cuando el cliente de la información
de BM es un gerente.
Cuando
se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un
informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:
- Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
- Servir de resumen de datos recopilados y analizados
- Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto
- Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
- Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
- Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización
Contenido
Del Informe
El
siguiente es el contenido global para un informe de BM:
- Declaración de necesidad / propósito
- Los clientes del proyecto
- Necesidades del cliente
- Equipo del proyecto
- Proceso del equipo
- Calendario del proyecto
- Temas para hacer el BM
- Fuentes de información
- Metodología
- Resultados / resumen
- Relatos
- Análisis
- Resultados
- Próximos pasos
En
general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos
porque muchos equipos de BM están orientados a la acción.
Estos
tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM
que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto
espera un informe detallado del proceso total.
Sí
usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a
otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o
simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió, tiene que
generar suficiente energía y seguir adelante para identificar otras
oportunidades de BM.
| Plantilla de análisis DOFA | ||||||
| Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar) | ||||||
Fortalezas
|
debilidades
|
Oportunidades
|
Amenazas
|
|||
| ¿Ventajas de la propuesta? | ¿Desventajas de la propuesta? | ¿Desarrollos del mercado? | ¿Efectos políticos? | |||
| ¿Capacidades? | ¿Brechas en la capacidad? | ¿Vulnerabilidades de los competidores? | ¿Efectos legislativos? | |||
| Ventajas competitivas? | ¿Falta de fuerza competitiva? | ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? | ¿Efectos ambientales? | |||
| ¿PUV's (propuesta única de vetas)? | ¿Reputación, presencia y alcance? | ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? | ¿Desarrollos de TI? | |||
| ¿Recursos, activos, gente? | ¿Aspectos Financieros? | ¿Influencias globales? | ¿Intenciones de los competidores? | |||
| ¿Experiencia, conocimiento, datos? | ¿Vulnerabilidades propias conocidas? | ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales? | ¿Demanda del mercado? | |||
| ¿Reservas financieras, retorno probable? | ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? | ¿Mercados objetivo nicho? | ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? | |||
| ¿Marketing – alcance, distribución, awareness? | ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? | ¿Geografía, exportación, importación? | ¿Contratos y alianzas vitales? | |||
| ¿Aspectos innovadores? | ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? | ¿Nuevas propuestas únicas de venta? | ¿Mantener las capacidades internas? | |||
| ¿Ubicación geográfica? | ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? | ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? | ¿Obstáculos enfrentados? | |||
| ¿Precio, valor, calidad? | ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? | ¿Desarrollo de negocios o de productos? | ¿Debilidades no superables? | |||
| ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? | ¿Motivación, compromiso, liderazgo? | ¿Información e investigación? | ¿Pérdida de personal clave? | |||
| ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? | ¿Acreditación, etc? | ¿Sociedades, agencias, distribución? | ¿Respaldo financiero sostenible? | |||
| ¿Cultural, actitudinal, de comportamientol? | ¿Procesos y sistemass, etc? | ¿Volúmenes, producción, economías? | ¿Economía – local o extranjera? | |||
| ¿Cobertura gerencial, sucesión? | ¿Cobertura gerencial, sucesión? | ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda? | ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda? | |||
| Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado) | ||||||
| Políticos | Económicos | Social | Tecnológicos | |||
| asuntos ecológicos ambientales | situación económica local | tendencias de estilo de vida | desarrollos tecnológicos competidores | |||
| legislación actual en el mercado local | tendencias en la economía local | demografía | financiamiento para la investigación | |||
| legislación futura | economía y tendencias en otros países | punto de vista de los medios | tecnologías/soluciones sustitutas | |||
| legislación internacional | asuntos generales de impuestos | cambios de leyes que afecten factores sociales | madurez de la tecnología | |||
| procesos y entidades regulatorias | impuestos específicos de los productos y servicios | imagen de la marca, la tecnología y la empresa | capacidad y madurez de la manufactura | |||
| políticas gubernamentales | estacionalidad y asuntos climáticos | patrones de compra del consumidor | información y comunicación | |||
| período gubernamental y cambios | ciclos de mercado | moda y modelos a seguir | mecanismos/tecnología de compra | |||
| políticas de comercio exterior | factores específicos de la industri | grandes eventos e influencias | legislación tecnológica | |||
| financiamiento e iniciativas | rutas del mercado y tendencias de distribución | acceso y tendencias de compra | potencial de innovación | |||
| grupos de cabildeo y de presión | motivadores de los clientes/usuarios | factores étnicos y religiosos | acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes | |||
| grupos de presión internacionales | intereses y tasas de cambio | publicidad y relaciones públicas | asuntos de propiedad intelectual | |||
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